Autore: Tiziano Fiori
Collaborare con altre imprese rappresenta una possibilità concreta di crescita per molte piccole e medie aziende. Accedere a nuovi mercati, ampliare i servizi, integrare competenze e condividere investimenti può consentire di raggiungere risultati difficilmente ottenibili individualmente.
Tuttavia, non tutte le collaborazioni richiedono la stessa organizzazione.
Una partnership commerciale, una joint venture, un contratto di rete o un consorzio rispondono a esigenze differenti e comportano diversi livelli di impegno, responsabilità e integrazione.
La questione centrale per l’imprenditore non è soltanto trovare un partner, ma scegliere quale forma di collaborazione permetta di raggiungere l’obiettivo con un rapporto sostenibile tra risorse impiegate, rischi e risultati attesi.
PERCHÉ LE IMPRESE SCELGONO DI COLLABORARE
La collaborazione tra aziende nasce spesso dalla necessità di superare un limite.
Un’impresa possiede un prodotto ma non dispone di una rete commerciale sufficientemente estesa.
Un’altra ha clienti e relazioni, ma non tutte le competenze necessarie per ampliare la propria offerta.
Un’altra ancora dispone di tecnologie o capacità produttive che potrebbero essere valorizzate attraverso l’integrazione con altre organizzazioni.
In queste situazioni, collaborare può essere un’alternativa alla crescita attraverso investimenti interni o acquisizioni.
Ma il vantaggio non nasce automaticamente dall’incontro tra due imprese.
Nasce dalla capacità di costruire una relazione nella quale competenze e risorse si trasformino in attività coordinate e valore economico.
PARTNERSHIP COMMERCIALE: COLLABORARE SENZA UNIRE LE AZIENDE
La partnership commerciale è una forma di collaborazione attraverso la quale due o più imprese sviluppano opportunità condivise mantenendo la propria indipendenza.
Non richiede necessariamente la costituzione di un nuovo soggetto giuridico.
Può riguardare:
- promozione reciproca di prodotti e servizi;
- sviluppo di clienti comuni;
- accordi di segnalazione commerciale;
- distribuzione attraverso canali già esistenti;
- offerte commerciali complementari;
- iniziative di co-marketing, cioè promozione congiunta.
Immaginiamo una società di consulenza aziendale che collabori con una società specializzata in tecnologie informatiche.
La prima individua tra i propri clienti necessità di digitalizzazione. La seconda dispone delle competenze per realizzare gli interventi.
Le aziende possono concordare modalità di presentazione dei servizi, responsabilità commerciali e remunerazione senza modificare le rispettive strutture societarie.
Quando conviene
La partnership è particolarmente adatta quando si vuole verificare un’opportunità, ampliare rapidamente l’offerta o accedere a nuovi clienti con investimenti limitati.
Come organizzarla
Occorre definire chi sviluppa le opportunità, chi conclude i contratti, chi esegue il lavoro, chi fattura, chi incassa e come vengono remunerate le attività.
È inoltre necessario stabilire regole sull’utilizzo dei contatti commerciali, sulla riservatezza e sulla gestione del rapporto con il cliente.
Il principale rischio è costruire una collaborazione fondata sulle intenzioni anziché su impegni verificabili.
JOINT VENTURE: SVILUPPARE UN PROGETTO IMPRENDITORIALE COMUNE
La joint venture rappresenta una forma di cooperazione più integrata, generalmente orientata alla realizzazione di un progetto economico condiviso.
Può essere utilizzata per entrare in un mercato estero, sviluppare un nuovo prodotto, realizzare una tecnologia o gestire una specifica iniziativa imprenditoriale.
Esistono due principali configurazioni.
Joint venture contrattuale
Le imprese mantengono la propria identità e regolano mediante accordi i rispettivi apporti, le responsabilità operative e i risultati economici.
Non viene necessariamente costituita una nuova società.
Joint venture societaria
Le imprese partecipano a una società comune, nuova oppure già esistente, attraverso la quale viene sviluppata l’attività condivisa.
La società ha una propria organizzazione e propri organi decisionali secondo la forma giuridica adottata.
Quando conviene
Quando il progetto richiede investimenti importanti, integrazione continuativa di competenze, sviluppo di attività complesse o una gestione condivisa che non può essere efficacemente organizzata attraverso semplici accordi commerciali.
Come organizzarla
La questione fondamentale riguarda la governance, cioè il sistema delle responsabilità e dei poteri decisionali.
Occorre definire gli apporti dei partecipanti, gli investimenti, le competenze necessarie, le decisioni riservate, la ripartizione dei risultati, la proprietà delle conoscenze sviluppate e le condizioni di uscita.
Una joint venture può ampliare le capacità delle imprese, ma una gestione poco chiara può trasformarla in una struttura nella quale aumentano conflitti, costi e lentezza decisionale.
CONTRATTI DI RETE: COMPETERE ATTRAVERSO UN PROGRAMMA COMUNE
Il contratto di rete è uno strumento disciplinato dall’ordinamento italiano che permette a più imprenditori di collaborare per migliorare capacità innovativa e competitività.
Le imprese definiscono un programma comune mantenendo la propria autonomia.
Si distinguono principalmente:
- Rete-contratto, fondata su un accordo senza un autonomo soggetto giuridico;
- Rete-soggetto, che acquisisce soggettività giuridica attraverso gli adempimenti previsti dalla legge.
La rete può riguardare ricerca, innovazione, produzione, promozione commerciale, internazionalizzazione e altre attività condivise.
Quando conviene
Quando più imprese desiderano costruire una collaborazione stabile, mantenendo le rispettive identità e perseguendo obiettivi competitivi comuni.
Come organizzarla
Servono un programma di rete, obiettivi misurabili, responsabilità, regole decisionali e strumenti di verifica dell’avanzamento.
La rete diventa utile quando consente alle imprese di fare insieme ciò che individualmente risulterebbe meno efficiente o troppo costoso.
CONSORZI E SOCIETÀ CONSORTILI: ORGANIZZARE ATTIVITÀ COMUNI
Il consorzio consente a più imprenditori di organizzare in comune determinate fasi delle rispettive imprese.
Può riguardare acquisti, servizi, attività produttive, commercializzazione, logistica o altri processi di interesse condiviso.
Una società consortile utilizza invece una struttura societaria per perseguire finalità consortili.
Quando convengono
Quando l’esigenza non consiste soltanto nello sviluppare opportunità commerciali, ma nel gestire in modo organizzato e continuativo specifiche attività comuni.
Come organizzarli
Occorre stabilire le modalità di contribuzione economica, le attività svolte, i servizi destinati alle imprese partecipanti, gli organi di gestione e le regole di funzionamento.
Il valore del consorzio dipende dalla sua capacità di generare vantaggi operativi ed economici rispetto alla gestione individuale.
DISTRIBUZIONE, LICENSING E FRANCHISING: COLLABORAZIONI CON FUNZIONI SPECIFICHE
Non tutte le alleanze devono trasformarsi in progetti imprenditoriali comuni.
Alcune rispondono a esigenze precise.
Distribuzione commerciale
Un’impresa utilizza un operatore commerciale per ampliare la presenza dei propri prodotti o servizi su determinati mercati.
È indicata quando il bisogno principale riguarda la vendita e la copertura territoriale.
Licensing (concessione di licenza)
Il titolare di un marchio, brevetto, software o altro diritto concede a un’altra impresa la possibilità di utilizzarlo secondo condizioni definite.
È uno strumento per valorizzare conoscenze e beni immateriali senza necessariamente trasferirne la proprietà.
Franchising (affiliazione commerciale)
L’impresa affiliante mette a disposizione dell’affiliato una formula commerciale organizzata, comprendente diritti e competenze secondo il modello contrattuale.
È adatto quando l’obiettivo consiste nel replicare sul mercato un sistema imprenditoriale già strutturato.
Queste formule hanno funzioni differenti e richiedono accordi coerenti con l’attività effettivamente svolta.
RAGGRUPPAMENTI TEMPORANEI: UNIRE CAPACITÀ PER UNA COMMESSA
Il raggruppamento temporaneo di imprese, o RTI, permette a più operatori economici di partecipare congiuntamente a una gara o all’esecuzione di un appalto, secondo la disciplina applicabile.
È particolarmente utile quando un’impresa non possiede individualmente tutti i requisiti o le capacità necessari per una determinata commessa.
La collaborazione è collegata a uno specifico obiettivo e non richiede necessariamente la costruzione di un’organizzazione destinata a operare stabilmente su altri mercati.
La corretta definizione dei ruoli, delle prestazioni e delle responsabilità è determinante.
QUALE FORMA SCEGLIERE PER LA PROPRIA IMPRESA?
La scelta dovrebbe partire dall’obiettivo imprenditoriale.
Se l’esigenza è aumentare i clienti, una partnership commerciale o un accordo distributivo possono essere sufficienti.
Se si vuole sviluppare stabilmente innovazione o competitività attraverso più aziende autonome, un contratto di rete può essere appropriato.
Se l’obiettivo è gestire in comune una funzione produttiva o organizzativa, può essere opportuno valutare una struttura consortile.
Quando invece occorre realizzare un progetto che comporta investimenti condivisi e un’integrazione più profonda, può diventare utile una joint venture.
Non esiste una forma universalmente migliore.
Esiste quella più coerente con la finalità economica, il livello di integrazione necessario e la capacità organizzativa delle imprese coinvolte.
DALLA COLLABORAZIONE DICHIARATA ALLA COLLABORAZIONE PRODUTTIVA
Un errore ricorrente consiste nel considerare l’accordo come il risultato della collaborazione.
In realtà, l’accordo rappresenta il punto di partenza.
Due imprese possono sottoscrivere un’intesa commerciale senza sviluppare nuovi clienti, oppure costituire una struttura comune senza generare il valore economico previsto.
La collaborazione diventa produttiva quando vengono definiti:
- un risultato economico atteso;
- le risorse effettivamente disponibili;
- le responsabilità di ciascun partecipante;
- il piano delle attività;
- i tempi di realizzazione;
- gli investimenti e i costi;
- le modalità di fatturazione e incasso;
- gli indicatori per verificare i risultati.
La chiarezza economica deve accompagnare quella organizzativa.
Non basta sapere quanto potrebbe guadagnare ciascuna impresa. Occorre comprendere quali attività, investimenti e rischi siano necessari per produrre quell’utile.
QUANDO UNA PARTNERSHIP PUÒ EVOLVERE IN JOINT VENTURE
Le diverse formule non devono essere considerate necessariamente alternative definitive.
Una partnership può rappresentare la prima fase di una relazione imprenditoriale più ampia.
Due aziende iniziano sviluppando opportunità commerciali.
Verificano la compatibilità delle rispettive organizzazioni, la qualità del lavoro, l’affidabilità reciproca e i primi risultati economici.
Successivamente possono decidere di condividere investimenti, strutturare un programma stabile o realizzare un progetto attraverso una joint venture.
Questo sviluppo progressivo permette di fondare le decisioni su risultati osservabili anziché soltanto sulle aspettative.
Non tutte le collaborazioni, però, devono evolvere verso una maggiore integrazione.
Quando una partnership commerciale produce risultati soddisfacenti, può essere più conveniente mantenerla semplice.
LA LETTURA BIXTODAY
La collaborazione tra imprese rappresenta una leva importante per la crescita delle PMI, ma richiede una distinzione fondamentale tra opportunità commerciale e progetto imprenditoriale.
La prima può essere sviluppata attraverso relazioni e accordi circoscritti.
Il secondo può richiedere investimenti, organizzazione, responsabilità e strumenti di governo più complessi.
Non è la quantità degli accordi a determinare il valore di un’alleanza.
È la capacità di trasformarli in attività economicamente sostenibili.
Per questo, prima di scegliere una partnership, una joint venture, una rete o un consorzio, l’imprenditore dovrebbe comprendere quale risultato intende raggiungere e quale organizzazione sia necessaria per produrlo.
Collaborare non significa necessariamente unire le imprese. Significa costruire le condizioni affinché competenze e risorse differenti possano generare risultati che individualmente sarebbero più difficili da raggiungere.
Una collaborazione efficace non deve essere più complessa del necessario.
Deve essere sufficientemente organizzata per produrre valore, distribuire responsabilità e mantenere sostenibile il rapporto tra le imprese.
APPROFONDIMENTI COLLEGATI
Per ampliare il punto di vista e proseguire l’approfondimento, abbiamo selezionato alcuni articoli BixToday dedicati alla crescita, all’integrazione aziendale e all’organizzazione delle risorse necessarie per trasformare collaborazioni e opportunità in risultati concreti.
1. ACQUISIRE UN’AZIENDA NON SIGNIFICA SOLTANTO COMPRARLA
Analizza come l’accesso a nuove competenze, clienti e mercati possa avvenire anche attraverso alleanze e partnership, distinguendo la dimensione economica dell’operazione dalla capacità di integrare organizzazioni e produrre valore.
2. CRESCERE SENZA AUMENTARE LA COMPLESSITÀ AZIENDALE
Approfondisce il rapporto tra sviluppo, responsabilità, processi e capacità organizzativa, mostrando perché anche la crescita attraverso collaborazioni richieda un sistema capace di sostenere l’aumento delle attività.
3. PRODUTTIVITÀ: QUANDO IL PROBLEMA NON SONO LE PERSONE MA IL SISTEMA AZIENDALE
Esamina come l’organizzazione delle risorse e delle responsabilità incida sulla produttività, un principio fondamentale anche quando più imprese devono coordinarsi per realizzare attività e risultati comuni.
FONTI DI RIFERIMENTO
- Registro delle Imprese – InfoCamere, disciplina e caratteristiche dei contratti di rete, distinzione tra rete-contratto e rete-soggetto.
- Codice civile italiano, articoli 2602 e seguenti, disciplina dei consorzi per il coordinamento della produzione e degli scambi.
- Legge 6 maggio 2004, n. 129, disciplina dell’affiliazione commerciale (franchising).
- Decreto legislativo 31 marzo 2023, n. 36, articolo 68, raggruppamenti temporanei e consorzi ordinari di operatori economici nelle procedure di affidamento.
- Camera di Commercio di Torino, documentazione sulle forme di cooperazione commerciale tra imprese e joint venture.
Responsabile Editoriale BIXTODAY – Business Coach