Autore: Tiziano Fiori
Una parte crescente del sistema produttivo italiano si trova davanti a un problema che nei prossimi anni potrebbe diventare sempre più rilevante.
Molti imprenditori stanno raggiungendo un’età avanzata continuando a mantenere direttamente la guida dell’azienda.
Il problema non è l’età in sé.
La criticità emerge quando, accanto al titolare, non esiste ancora una figura pronta a subentrare, una struttura manageriale autonoma oppure un percorso definito per trasferire responsabilità, competenze e relazioni.
In questi casi un’impresa può avere clienti, mercato, competenze e risultati economici e trovarsi comunque esposta a un rischio significativo.
Il rischio di non sapere chi la guiderà domani.
GLI IMPRENDITORI ITALIANI STANNO INVECCHIANDO
I dati mostrano una dinamica evidente.
Secondo Unioncamere e InfoCamere, a giugno 2025 in Italia erano 314.824 i titolari di imprese individuali con almeno 70 anni, pari al 10,7% del totale.
Nel 2015 erano 290.328 e rappresentavano l’8,9%.
In dieci anni il numero dei titolari ultrasettantenni è quindi aumentato, mentre nello stesso periodo il numero complessivo delle imprese individuali italiane è diminuito.
Il fenomeno presenta inoltre differenze rilevanti tra territori e settori.
La presenza di titolari over 70 è particolarmente elevata in alcune regioni e raggiunge livelli ancora superiori in comparti tradizionali come l’agricoltura.
Il dato suggerisce una questione più ampia.
Una parte consistente delle imprese italiane dovrà affrontare, prima o poi, il problema della continuità della propria guida.
IL PROBLEMA NON È SEMPLICEMENTE L’ETÀ DEL TITOLARE
Essere un imprenditore anziano non significa automaticamente essere meno capace di guidare un’azienda.
Esperienza, relazioni, conoscenza del mercato e capacità decisionale possono rappresentare risorse importanti anche in età avanzata.
Il problema nasce quando queste capacità rimangono concentrate quasi esclusivamente nella persona del titolare.
In molte piccole e medie imprese il fondatore continua infatti a essere contemporaneamente:
- principale decisore;
- riferimento commerciale;
- interlocutore delle banche;
- gestore dei rapporti con i fornitori;
- conoscitore dei processi;
- depositario delle relazioni;
- punto di riferimento per collaboratori e dipendenti.
Quando questa concentrazione permane per molti anni, l’impresa diventa fortemente dipendente dalla presenza di una sola persona.
Ed è questa dipendenza, più dell’età, a rappresentare il vero rischio.
IL PASSAGGIO GENERAZIONALE NON È PIÙ AUTOMATICO
Per molto tempo il modello tradizionale dell’impresa familiare italiana ha seguito un percorso relativamente semplice:
fondatore → figli → prosecuzione dell’attività.
Oggi questo passaggio è meno scontato.
Il cambiamento demografico riduce il numero dei possibili successori familiari.
Parallelamente, figli e nuove generazioni possono aver intrapreso percorsi professionali differenti, vivere lontano dall’impresa oppure non essere interessati a proseguire l’attività costruita dalla famiglia.
La presenza di un figlio non rappresenta inoltre automaticamente una soluzione.
Governare un’impresa richiede competenze, motivazione, capacità decisionale e progressiva assunzione di responsabilità.
La successione familiare funziona quando viene costruita.
Non semplicemente quando viene ereditata.
MOLTE PMI NON HANNO COSTRUITO UNA SECONDA LINEA
Il passaggio generazionale diventa ancora più complesso quando l’azienda non dispone di figure manageriali intermedie capaci di assumere progressivamente responsabilità.
Nelle micro e piccole imprese questo fenomeno è particolarmente frequente.
Il titolare può aver costruito l’attività nel corso di venti, trenta o quarant’anni mantenendo nel tempo il controllo delle decisioni più importanti.
Il risultato può essere un’organizzazione efficace finché il fondatore è presente, ma fragile quando questa presenza viene meno.
Il problema, quindi, non consiste soltanto nell’individuare un nuovo amministratore.
Occorre trasferire conoscenza.
Occorre trasferire relazioni.
Occorre trasferire autorità.
Occorre trasferire capacità decisionale.
Occorre trasformare ciò che oggi appartiene alla persona in patrimonio dell’organizzazione.
LE IMPRESE STORICHE SONO PARTICOLARMENTE ESPOSTE
Il Rapporto annuale ISTAT 2025 evidenzia quanto il tema sia rilevante.
Nel 2022 gli imprenditori con almeno 65 anni rappresentavano il 14,5% del totale.
Nelle imprese con oltre trent’anni di attività, la quota degli imprenditori ultrasessantacinquenni raggiungeva il 41,5%.
Questo dato è particolarmente significativo.
Le imprese più longeve sono spesso anche quelle nelle quali si è accumulato maggiore patrimonio immateriale.
Reputazione.
Relazioni commerciali.
Competenze tecniche.
Conoscenza del territorio.
Fiducia dei clienti.
Rapporti con fornitori e collaboratori.
Se questo patrimonio non viene trasferito, documentato e organizzato, una parte del valore costruito nel tempo rischia di rimanere legata esclusivamente alla persona dell’imprenditore.
QUANDO MANCA UN SUCCESSORE IL RISCHIO DIVENTA ECONOMICO
La mancanza di continuità nella leadership può produrre conseguenze molto concrete.
Un imprenditore che non vede una prospettiva futura può diventare più prudente negli investimenti.
Può rimandare progetti di digitalizzazione.
Può ridurre l’ingresso di nuove competenze.
Può rinviare decisioni strategiche.
Può limitare l’assunzione di persone destinate a sviluppare l’azienda nel lungo periodo.
L’impresa continua a lavorare.
Continua magari a produrre utili.
Ma progressivamente può smettere di progettare il futuro.
Questo passaggio può essere difficile da individuare perché non produce necessariamente una crisi immediata.
Il rischio emerge lentamente.
Ed è proprio questa gradualità a renderlo particolarmente insidioso.
IL VALORE DELL’AZIENDA DIPENDE ANCHE DALLA SUA AUTONOMIA
Un’impresa fortemente dipendente dal fondatore presenta inoltre un problema nel momento in cui deve essere venduta, trasferita o aperta a nuovi soci.
Un potenziale acquirente non valuta soltanto fatturato, patrimonio e marginalità.
Valuta anche quanto l’azienda sia capace di continuare a funzionare dopo il cambiamento della proprietà.
Se i clienti acquistano principalmente perché conoscono personalmente il titolare, il rischio aumenta.
Se le decisioni dipendono esclusivamente dal fondatore, il rischio aumenta.
Se le conoscenze non sono documentate, il rischio aumenta.
Se non esiste una squadra capace di garantire continuità, il rischio aumenta.
Di conseguenza, rendere l’azienda meno dipendente dalla persona dell’imprenditore non significa soltanto preparare la successione.
Significa anche proteggere il valore economico dell’impresa.
LA SUCCESSIONE NON DEVE ESSERE NECESSARIAMENTE FAMILIARE
Quando non esistono eredi interessati o adeguatamente preparati, la continuità dell’impresa può seguire percorsi differenti.
Un manager interno può essere progressivamente preparato alla guida.
Può entrare un manager esterno.
Possono essere coinvolti nuovi soci.
L’azienda può essere ceduta a un concorrente o a un gruppo industriale.
Possono essere valutate operazioni di Management Buy-Out, attraverso le quali il management partecipa all’acquisizione dell’impresa.
In altri casi può essere possibile un Workers Buy-Out, con il coinvolgimento dei lavoratori nella continuità dell’attività.
Non esiste quindi un unico modello di successione.
Esiste invece una condizione comune a quasi tutti i modelli.
Il tempo.
IL TEMPO È LA RISORSA PIÙ IMPORTANTE
Una successione organizzata richiede anni.
Occorre individuare le persone.
Formarle.
Trasferire responsabilità.
Verificare i risultati.
Ridisegnare la governance.
Costruire procedure.
Rendere disponibili informazioni e conoscenze.
Ridurre progressivamente la dipendenza dal fondatore.
Affrontare questi passaggi quando il titolare non è più nelle condizioni di continuare significa trasformare una scelta strategica in un’emergenza.
E un’azienda gestita in emergenza dispone normalmente di meno alternative.
Anche il valore di una possibile vendita può risentirne.
Un imprenditore che deve vendere ha una capacità negoziale diversa da un imprenditore che può scegliere se vendere, quando vendere e a quali condizioni.
POTREBBE NASCERE UN NUOVO MERCATO DELLA CONTINUITÀ AZIENDALE
Il fenomeno potrebbe produrre anche nuove dinamiche di mercato.
Nei prossimi anni aumenterà probabilmente il numero di imprese che dovranno cercare soluzioni alternative alla tradizionale successione familiare.
Questo potrebbe generare maggiore spazio per:
- acquisizioni di PMI;
- manager interessati a diventare imprenditori;
- investitori specializzati nelle piccole imprese;
- aggregazioni tra aziende;
- operazioni di Management Buy-Out;
- piattaforme per il trasferimento d’impresa;
- servizi dedicati alla continuità e alla successione.
In questa prospettiva, acquistare un’azienda esistente potrebbe diventare per alcuni imprenditori un’alternativa sempre più interessante rispetto alla creazione di una nuova impresa.
L’azienda da trasferire possiede infatti già clienti, persone, fatturato, conoscenza del mercato e organizzazione.
A condizione che questo patrimonio sia realmente trasferibile.
LA VERA DOMANDA È SE L’AZIENDA PUÒ FUNZIONARE SENZA IL FONDATORE
Il passaggio generazionale viene spesso affrontato partendo da una domanda:
chi prenderà il posto del titolare?
Ma potrebbe non essere la prima domanda da porre.
Prima occorre chiedersi:
cosa accadrebbe all’azienda se domani il titolare non fosse più operativo?
I clienti continuerebbero a comprare?
I collaboratori saprebbero assumere decisioni?
I fornitori avrebbero interlocutori riconosciuti?
Le informazioni necessarie sarebbero disponibili?
Le responsabilità sarebbero chiare?
Il sistema continuerebbe a funzionare?
Queste domande permettono di distinguere una vera organizzazione aziendale da un’attività che continua a dipendere fortemente dalla presenza del fondatore.
LA LETTURA BIXTODAY
L’invecchiamento degli imprenditori italiani non deve essere interpretato semplicemente come un problema anagrafico.
È soprattutto un problema di continuità organizzativa.
Una parte importante del tessuto produttivo italiano è stata costruita da imprenditori che hanno concentrato nella propria persona esperienza, relazioni, conoscenze e capacità decisionale.
Questo modello ha permesso a molte imprese di nascere e crescere.
Ma può diventare un limite quando arriva il momento del trasferimento.
Il passaggio generazionale non comincia quindi quando cambia il nome dell’amministratore.
Comincia quando l’impresa inizia a trasformare ciò che conosce il fondatore in ciò che conosce l’organizzazione.
Quando distribuisce responsabilità.
Quando costruisce una seconda linea.
Quando documenta processi e informazioni.
Quando sviluppa persone capaci di assumere decisioni.
Quando rende progressivamente il proprio valore indipendente dalla presenza di una singola persona.
La vera continuità aziendale non consiste soltanto nel trovare qualcuno che sostituisca l’imprenditore.
Consiste nel costruire un’impresa capace di continuare anche dopo l’imprenditore.
APPROFONDIMENTI CORRELATI
Per ampliare il punto di vista e proseguire l’approfondimento, abbiamo selezionato altri contenuti BixToday collegati al rapporto tra continuità aziendale, organizzazione, delega e capacità dell’impresa di funzionare oltre la presenza diretta dell’imprenditore.
Crescere senza aumentare la complessità aziendale
Analizza come crescita, delega, processi e responsabilità debbano evolvere insieme e perché un’impresa troppo dipendente dalle decisioni del titolare rischi di trasformare l’imprenditore stesso in un collo di bottiglia organizzativo.
Produttività: quando il problema non sono le persone ma il sistema aziendale
Approfondisce il ruolo di processi, responsabilità, informazioni e organizzazione nella costruzione di un’impresa capace di trasformare competenze e lavoro in risultati, riducendo la dipendenza dalle singole persone e dalla presenza continua dell’imprenditore.
Intelligenza artificiale nelle PMI: dove crea valore e dove no
Analizza come tecnologia, dati, competenze e organizzazione debbano evolvere insieme. Un tema collegato alla continuità aziendale perché rendere conoscenze e informazioni accessibili al sistema riduce il rischio che rimangano concentrate esclusivamente nel titolare o in poche persone chiave.
Questi tre formano anche una sequenza editoriale molto coerente con il nuovo articolo:
fondatore indispensabile → necessità di delega → costruzione del sistema aziendale → organizzazione della conoscenza e continuità.
ALTRI PUNTI DI VISTA
Sul tema della continuità, della gestione familiare e della capacità dell’impresa di trasformare l’esperienza del fondatore in patrimonio organizzativo, puoi leggere anche alcuni approfondimenti pubblicati su GPPressNews.
Parentela nell’impresa: quando il legame influenza ruoli e decisioni
Approfondisce uno dei nodi tipici delle imprese familiari: distinguere il legame personale da ruoli, responsabilità, competenze e capacità effettiva di guidare l’organizzazione. È molto pertinente al tema della successione familiare.
Leggi l’articolo su GPPressNews
L’esperienza come valore imprenditoriale
Affronta il valore dell’esperienza accumulata dall’imprenditore e il modo in cui essa può diventare una risorsa da interpretare e trasferire. Si collega bene al problema del sapere che, nelle imprese senza successione preparata, rischia di restare legato alla sola persona del fondatore.
Leggi l’articolo su GPPressNews
Tiziano Fiori
Responsabile Editoriale BIXTODAY – Business Coach