Le imprese continuano a cercare persone, ma il problema non è soltanto quantitativo.
Nel primo semestre 2026 le imprese italiane hanno programmato circa 2,87 milioni di assunzioni e nel 44,8% dei casi prevedevano difficoltà nel reperire il personale necessario. Il dato evidenzia un problema strutturale: domanda e offerta di lavoro continuano a incontrarsi con difficoltà, non soltanto per mancanza di candidati, ma anche per competenze, partecipazione al mercato del lavoro e mobilità.
Per una PMI, quindi, la domanda non può più essere soltanto “quante persone servono”.
Diventa sempre più importante capire quali competenze servono, dove trovarle, come svilupparle e come evitare che l’impresa dipenda da poche persone difficili da sostituire.
Quasi un’assunzione su due resta difficile da coprire
Il mismatch tra domanda e offerta di lavoro è diventato uno dei problemi più concreti per le imprese italiane.
Unioncamere e CNEL evidenziano che quasi un’assunzione programmata su due presenta difficoltà di reperimento. Questo fenomeno non deriva da una sola causa: carenza di competenze, scarsa partecipazione al lavoro e mobilità elevata contribuiscono contemporaneamente a rendere più complesso il reclutamento.
Il problema interessa soprattutto le imprese che hanno bisogno di competenze tecniche, operative e specialistiche difficili da costruire rapidamente.
Per molte PMI, perdere una persona esperta o non riuscire a trovare un tecnico adeguato può rallentare produzione, consegne, sviluppo commerciale e investimenti.
La difficoltà di reperimento diventa quindi un problema organizzativo, non soltanto di selezione del personale.
Mancano persone oppure mancano competenze?
Le due situazioni non sono equivalenti.
Un’impresa può ricevere candidature e non trovare comunque ciò di cui ha bisogno.
Può cercare un tecnico, ma avere bisogno anche di capacità di relazione con il cliente.
Può cercare un operaio specializzato, ma richiedere contemporaneamente autonomia, utilizzo di software e capacità di interpretare dati.
Può assumere una persona con esperienza e scoprire che i processi aziendali richiedono competenze completamente differenti.
Per questo il concetto di “profilo” sta diventando meno sufficiente.
Le imprese devono definire con maggiore precisione le competenze realmente necessarie per produrre valore.
Le competenze stanno cambiando più velocemente dei ruoli
Tecnologia, automazione, digitalizzazione e intelligenza artificiale stanno modificando il lavoro anche nelle imprese tradizionali.
Secondo Eurostat, nel 2025 il 71% delle PMI europee aveva raggiunto almeno un livello base di intensità digitale, ma soltanto il 9% presentava un livello molto elevato. Nello stesso periodo il 20% delle imprese europee utilizzava tecnologie di intelligenza artificiale.
Il problema non riguarda quindi soltanto l’adozione degli strumenti.
Riguarda la capacità delle persone di utilizzarli.
Il rapporto sul Digital Decade 2026 evidenzia infatti che le PMI continuano a incontrare ostacoli legati a competenze, risorse, infrastrutture e accesso ai dati nell’adozione delle tecnologie avanzate.
Questo significa che acquistare software o introdurre AI non risolve automaticamente il problema delle competenze.
In alcuni casi lo rende più evidente.
Cercare fuori non può essere l’unica soluzione
Quando manca una competenza, la prima reazione dell’impresa è spesso cercarla sul mercato.
È necessario, ma non sempre sufficiente.
Se le competenze richieste sono scarse e molte aziende cercano contemporaneamente gli stessi profili, il reclutamento diventa più lento, costoso e incerto.
Per questo la PMI dovrebbe lavorare contemporaneamente su due direzioni:
acquisire competenze dall’esterno e svilupparle internamente.
Una persona già presente può avere conoscenze del prodotto, dei clienti e dei processi difficili da trovare sul mercato.
Con una formazione mirata può diventare più rapidamente utile rispetto a un nuovo inserimento completamente esterno.
Questo non significa rinunciare alle assunzioni.
Significa evitare che ogni bisogno futuro debba essere risolto esclusivamente attraverso una nuova ricerca.
Formare non significa soltanto organizzare corsi
La formazione aziendale viene spesso associata a un calendario di corsi.
Ma lo sviluppo delle competenze può avvenire anche attraverso:
- affiancamento;
- rotazione delle attività;
- trasferimento di esperienza;
- tutoraggio interno;
- micro-formazione operativa;
- confronto tra funzioni;
- documentazione delle procedure;
- sperimentazione guidata di nuovi strumenti.
La Commissione europea sottolinea che le carenze di competenze stanno interessando quasi tutti i settori e stanno limitando produttività, innovazione e crescita. Le politiche europee stanno quindi ponendo crescente attenzione a upskilling e reskilling, cioè aggiornamento e riconversione delle competenze.
Per una PMI, però, il valore della formazione si misura quando il comportamento operativo cambia.
La competenza deve trasformarsi in autonomia, qualità, rapidità o capacità decisionale.
Il sapere dell’impresa spesso è concentrato in poche persone
Molte piccole imprese possiedono una quantità significativa di conoscenza che non è scritta da nessuna parte.
È contenuta nelle persone.
Un tecnico sa come risolvere determinati problemi.
Un commerciale conosce clienti e modalità di negoziazione.
Un responsabile amministrativo comprende eccezioni e procedure costruite negli anni.
L’imprenditore conserva relazioni, decisioni e informazioni che gli altri non possiedono.
Questa configurazione può funzionare per molto tempo.
Diventa rischiosa quando una persona lascia l’azienda, cambia ruolo o non è più disponibile.
Il problema delle competenze riguarda quindi anche la capacità di trasferire e rendere patrimonio organizzativo ciò che oggi appartiene soltanto a singoli individui.
Le nuove generazioni devono poter apprendere il lavoro reale
Una parte importante del mismatch nasce anche dalla distanza tra ciò che viene appreso e ciò che le imprese richiedono concretamente.
Per molte professioni tecniche e artigianali non basta conoscere la teoria.
Serve esperienza sul campo.
Serve imparare a utilizzare strumenti, leggere situazioni, gestire errori, comunicare con colleghi e clienti.
In questi contesti il trasferimento intergenerazionale diventa una leva strategica.
Un collaboratore esperto non dovrebbe essere considerato soltanto una risorsa produttiva.
Può essere anche una fonte di competenze da trasferire.
Questo richiede però tempo, organizzazione e responsabilità chiare.
Se l’impresa non crea occasioni di affiancamento, il sapere resta concentrato e si perde quando la persona esce.
Anche l’attrattività dell’impresa conta
La difficoltà di assumere non dipende soltanto dalla scarsità di candidati.
Dipende anche dalla capacità dell’impresa di risultare interessante.
La Commissione europea rileva che il 46% delle PMI europee incontra difficoltà nel trovare lavoratori con le competenze adeguate.
In un mercato dove determinate competenze sono rare, il candidato può scegliere.
Retribuzione e condizioni economiche restano fondamentali, ma entrano in gioco anche:
- chiarezza del ruolo;
- organizzazione;
- qualità della leadership;
- possibilità di imparare;
- prospettive;
- autonomia;
- strumenti disponibili;
- ambiente di lavoro.
Un’impresa disorganizzata può perdere attrattività anche quando offre una retribuzione competitiva.
Trattenere una competenza può essere difficile quanto trovarla
L’impresa può investire mesi per trovare una persona e perderla poco dopo.
Questo rende il problema ancora più costoso.
Ogni uscita può significare:
- nuova selezione;
- tempo di inserimento;
- rallentamento operativo;
- perdita di conoscenze;
- aumento del carico sugli altri collaboratori.
La retention (capacità di trattenere le persone) non può quindi essere separata dalla strategia delle competenze.
Non basta trovare la persona giusta.
Occorre creare condizioni perché quella persona possa lavorare bene, crescere e vedere un futuro possibile all’interno dell’organizzazione.
La tecnologia può aiutare, ma non sostituisce tutto
Automazione e intelligenza artificiale possono ridurre il fabbisogno di alcune attività ripetitive.
Possono aiutare a compensare parzialmente la scarsità di personale.
Ma introducono anche nuovi bisogni.
Servono persone capaci di:
- configurare gli strumenti;
- verificare risultati;
- interpretare dati;
- gestire eccezioni;
- prendere decisioni;
- comprendere i limiti della tecnologia.
Nel 2025 il 40% dei cittadini dell’UE non possedeva competenze digitali almeno di base e gli specialisti ICT rappresentavano circa il 5% dell’occupazione europea.
La trasformazione tecnologica rende quindi ancora più importante lo sviluppo delle competenze.
La vera domanda è quali competenze serviranno domani
Le imprese tendono naturalmente a cercare ciò che serve oggi.
Ma il problema strategico è anticipare ciò che servirà nei prossimi anni.
Un’impresa che introduce nuovi macchinari dovrà sviluppare capacità differenti.
Un’azienda che digitalizza il rapporto con i clienti avrà bisogno di nuove competenze commerciali e digitali.
Una PMI che cresce dovrà sviluppare capacità manageriali, delega e coordinamento.
Un’attività artigianale che vuole continuare a esistere dovrà trasferire competenze tecniche alle nuove generazioni.
La pianificazione delle competenze dovrebbe quindi entrare nella pianificazione dell’impresa.
Non come esercizio teorico, ma come parte delle decisioni su crescita, investimenti e organizzazione.
La lettura BixToday
Il problema delle competenze nelle PMI non può essere ridotto alla difficoltà di trovare personale.
È un problema più ampio.
Riguarda ciò che l’impresa sa fare oggi e ciò che dovrà saper fare domani.
Riguarda la capacità di attrarre persone, ma anche di svilupparle.
Riguarda la formazione, ma anche il trasferimento di conoscenza.
Riguarda la tecnologia, ma soprattutto la capacità delle persone di utilizzarla.
Le imprese che continueranno a cercare esclusivamente profili già pronti rischiano di trovarsi sempre più spesso davanti a un mercato insufficiente.
Quelle che riusciranno a combinare reclutamento, sviluppo interno, trasferimento delle competenze e organizzazione del lavoro avranno invece una possibilità maggiore di trasformare la scarsità di competenze in una capacità distintiva.
Il punto non è soltanto trovare persone.
È costruire un’organizzazione capace di far crescere le competenze di cui ha bisogno.
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FONTI DI RIFERIMENTO
Unioncamere, CNEL e Sistema Informativo Excelsior — Terzo Report sul mismatch domanda-offerta di lavoro, 2026. Nel primo semestre 2026 le imprese italiane hanno programmato 2,869 milioni di assunzioni e nel 44,8% dei casi prevedevano difficoltà di reperimento.
Commissione europea — Eurobarometer sulle difficoltà di reclutamento delle PMI, giugno 2026. Il 46% delle PMI europee dichiara difficoltà nel trovare lavoratori dotati delle competenze richieste.
Eurostat — Digitalisation in Europe 2026. Nel 2025 il 71% delle PMI europee raggiungeva almeno un livello base di intensità digitale; il 40% dei cittadini dell’UE non disponeva di competenze digitali almeno di base.
Commissione europea — State of the Digital Decade 2026. Il rapporto evidenzia persistenti divari nelle competenze digitali e ostacoli per le PMI nell’adozione delle tecnologie avanzate.
European Skills High-Level Board, luglio 2026. Le carenze di competenze interessano quasi tutti i settori europei e stanno limitando produttività, innovazione e crescita.
Tiziano Fiori
Responsabile Editoriale BIXTODAY – Business Coach